Al principio me acerqué a la inteligencia artificial con la misma cautela que muchos profesionales de mi generación. Sin embargo, al incorporarla a mi trabajo diario descubrí que no volvía prescindible lo aprendido durante décadas: me obligaba a formularlo mejor, a contrastarlo y a llevarlo más lejos. Donde muchos ven una amenaza, yo he aprendido a ver una oportunidad. El vaso medio lleno.

La experiencia, multiplicada

Para quienes llevamos una carrera larga a la espalda, este momento es una fortuna. La suerte de los que peinamos canas es poder gobernar una herramienta cada vez más potente en lugar de temerla. La inteligencia artificial no reemplaza el criterio de un profesional con experiencia: lo amplía. Necesita, precisamente, a alguien que sepa revisarla, dirigirla y darle las directrices adecuadas. Quien conoce qué preguntas importan puede lograr que esta tecnología ofrezca resultados de mucha mayor calidad. No la sufrimos: la dirigimos. Y así se convierte en lo que de verdad debe ser, un cómplice al servicio de un trabajo cada vez mejor, siempre bajo la supervisión del profesional.

Dos problemas, no uno

Uno de los problemas más persistentes de las empresas es la falta de escucha y, especialmente, de una escucha de calidad. Pero hay un segundo problema que rara vez se nombra: la falta de tiempo para llevarla a cabo y la falta de mecanismos para que sea eficiente. Ningún directivo, por bienintencionado que sea, puede procesar por sí mismo la cantidad ingente de información que hace falta para escuchar bien a toda una plantilla y, a partir de ahí, hacer su trabajo. Ahí es donde la tecnología cambia las reglas.

ConfortIA: la tecnología señala; el profesional decide

Esto es exactamente lo que hemos construido en ConfortMental. En un terreno tan delicado como la salud mental, el criterio humano no puede faltar nunca, y por eso ConfortIA no reemplaza al psicólogo: le permite trabajar con más información y mayor precisión. La herramienta recoge, ordena y estructura una cantidad de información que sería imposible abarcar de forma manual, y señala posibles patrones que después validan e interpretan los profesionales. Y lo hace en dos niveles. Por un lado, cada empleado accede a información individual sobre la evolución de su propio bienestar, protegida conforme al modelo de confidencialidad. Por otro, y esto es igual de importante, la organización recibe exclusivamente resultados agregados, sometidos a criterios destinados a impedir la identificación individual.

Detrás de la tecnología hay dos manos imprescindibles: la de los psicólogos sanitarios colegiados, que interpretan, validan y acompañan, y la de los ingenieros que diseñan una herramienta capaz de escuchar de forma continua y ordenar esa cantidad enorme de datos. La tecnología organiza la información y señala posibles patrones; los profesionales los validan, interpretan y deciden cómo actuar. Sin una herramienta que estructure esa ingente labor, sería sencillamente imposible tenerla ordenada y supervisada. Las decisiones clínicas y el acompañamiento asistencial permanecen en manos de profesionales sanitarios.

El valor para quien la incorpora

Para las organizaciones que la incorporan, el valor añadido es tangible. Pueden observar la evolución emocional de sus equipos a través de un indicador interno de seguimiento —el Índice de Bienestar Emocional—, que permite ver tendencias mes a mes, sin finalidad diagnóstica, en lugar de quedarse con la intuición de los pasillos o la foto fija de una encuesta anual. Dirección y Recursos Humanos dejan de apoyarse únicamente en impresiones aisladas y empiezan a contar también con datos estructurados para decidir. El modelo está diseñado para que su implantación sea asumible y pueda probarse antes de escalarla dentro de la organización, y ya está en fase de pruebas en varias empresas.

Bienestar y resultados: una relación real, no una fórmula

Una pregunta que muchos se harán es qué relación existe entre ese índice de bienestar y la cuenta de resultados. La relación existe, pero no puede reducirse a una ecuación universal. Depende de factores como el absentismo, la rotación, el clima laboral o la capacidad de concentración, difíciles de aislar unos de otros. A esto se añade que el bienestar no es un dato fijo, sino que evoluciona: no evaluamos un momento concreto, sino su desarrollo a lo largo del tiempo y a través de distintos períodos, con lo que la complejidad se multiplica. Nuestro objetivo es precisamente observar esa relación en cada organización: comprobar si la evolución del bienestar emocional coincide, a medio y largo plazo, con cambios en indicadores como el absentismo, la rotación o el funcionamiento de los equipos. No partimos de una ecuación universal; queremos generar la información que permita a cada empresa entender su propia realidad. Observar la evolución del bienestar permite, en definitiva, comprender una dimensión relevante de la salud de la organización.

Dos casos que lo ilustran

ConfortIA es, al final, la herramienta que hace posible esta escucha de forma continua y a escala. Pero la idea de fondo —que escuchar de manera periódica y estructurada mejora la eficiencia— no es únicamente una hipótesis nuestra: existen experiencias empresariales que apuntan claramente en esa dirección. Dos casos, aunque no idénticos a lo que nosotros hacemos, lo ilustran con claridad.

En 2012, Adobe eliminó por completo sus evaluaciones de desempeño anuales y los rankings forzados y los sustituyó por el sistema "Check-In": conversaciones periódicas, informales y bidireccionales orientadas a fijar expectativas, dar feedback en tiempo real y diseñar planes de desarrollo. El impacto fue contundente. La compañía ahorró unas 80.000 horas directivas al año —el equivalente al trabajo a tiempo completo de más de cuarenta directivos—, que pudo reorientar a la estrategia del negocio. La rotación voluntaria se redujo entre un 25 % y un 30 %, frenando la fuga de talento clave y evitando costes millonarios de selección, contratación y formación de sustitutos. Y una amplia mayoría de los empleados confirmó mantener reuniones frecuentes y de calidad con sus responsables, sintiéndose respaldados en sus metas. Sustituir el control burocrático anual por un canal de feedback continuo convirtió a Adobe en un referente de cómo la escucha activa contribuye a la eficiencia operativa y a la cuenta de resultados.

El segundo caso opera a otra escala. Cuando Satya Nadella asumió la dirección de Microsoft en 2014, eliminó también la clasificación forzada de empleados e instaló una cultura de "mentalidad de crecimiento" y un marco de liderazgo —"Model, Coach, Care"— construido durante dos años a partir de encuestas y del feedback de la propia plantilla, con la escucha y la empatía en el centro. Con esa transformación cultural y operativa reforzándose mutuamente, los ingresos de Microsoft se han más que triplicado, hasta rondar los 281.700 millones de dólares en el ejercicio 2025. Intervienen, evidentemente, muchos factores; pero pocas transformaciones ilustran mejor que escuchar y desarrollar, en lugar de clasificar y penalizar, es también una decisión de negocio.

Estos son solo dos ejemplos. En el libro El arte de escuchar para dirigir desarrollo más casos como estos, y con mayor detalle, como un análisis en profundidad de esta aportación de valor de la escucha a la eficiencia de las organizaciones.

Lo que viene: 'El arte de escuchar para dirigir'

Ese libro, dirigido a empresarios, recoge experiencias vividas en unas y otras organizaciones y profundiza en la calidad de la escucha, en cómo mejorarla y en su influencia sobre la eficiencia. Está a punto de entrar en edición y muy pronto compartiré un anticipo.

En septiembre está previsto el lanzamiento, tanto del libro como del proyecto ConfortIA, con una charla en la Cámara de Comercio de Palma de Mallorca —con retransmisión en streaming confirmada—, además de un programa en la televisión balear y artículos en prensa previstos para el primer trimestre de 2027.

La tecnología puede ayudarnos a escuchar a más personas y a hacerlo antes, pero seguirá correspondiendo a las personas decidir qué hacer con lo que escuchamos. Ese es, probablemente, el verdadero papel de la inteligencia artificial: no sustituir nuestro criterio, sino permitirnos ejercerlo mejor.